Управляющий, который хочет быть эффективным сам и сделать эффективной свою организацию, должен внимательно отслеживать все программы, все направления деятельности, все задания. Он должен постоянно себя спрашивать: "Стоит ли этим заниматься?", и если выяснится, что не стоит, то тут же избавляться от балласта, с тем чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые, при условии их успешного решения, повысят результаты его собственной деятельности и показатели предприятия в целом.
Прежде всего отказывается от старых задач и уже затем начинает работать в новом направлении. Это совершенно необходимо для того, чтобы "держать вес" организации, в которой он работает. Без этого организация очень скоро теряет форму, цельность и управляемость. Организации всегда должны быть такими же подтянутыми и мускулистыми, как биологические организмы.
Но, как известно каждому управляющему, ничто новое не дается сразу. Ведь продвижение всего ново-гсг всегда связано с массой проблем. Если начинанию не обеспечить надлежащую страховку на всякий случай, то оно будет обречено на неудачу с самого начала. Наиболее действенным средством поддбржки нового служат сами люди, которые доказали свою результативность. Они всегда заняты больше, чем положено. Для успешного решения новых задач следует освобождать наиболее ценные кадры от всего лишнего.
Вариант, при котором для выполнения новых задач подбираются новые люди, слишком рискован. Новых работников набирают для отработки и продвижения уже существующей деятельности. Начинать что-то новое следует вместе с людьми, качества которых не вызывают сомнения, то есть с теми, кто имеет большой опыт работы в данной организации. С каждой новой задачей приходится рисковать (даже если другие люди раньше выполняли ее), и поэтому опытный и умелый управляющий по возможности не будет увеличивать риск, нанимая малознакомых работников со стороны. На собственном тяжелом опыте он знает, что очень часто люди, казавшиеся гениями на какой-то другой работе, оказывались ни к чему не способными спустя полгода после того, как стали работать "на него".
Организациям необходимо время от времени обновляться новыми людьми со свежими взглядами. Передвигая с места на место старые кадры, любая организация покрывается налетом косности и изолированности. В то же время неразумно поручать вновь принятым работникам задания, связанные с высокой степенью риска. На должность управляющего высшего звена или руководителем нового важного направления должны назначаться проверенные люди. Новых людей можно ставить на должности чуть ниже высших и поручать им руководство уже апробированной деятельностью.
Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового. Ни в одной из известных мне организаций не наблюдается недостатка идей. Мы не испытываем проблем, связанных с "творческими помыслами". Но только весьма незначительная часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое. Все слишком поглощены решением задач вчерашнего дня. Стимулирование творческого подхода с большим успехом удается даже в самых ограниченных, проникнутых бюрократическим духом структурах, где регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и где прекращается любая неплодотворная деятельность.
Компании "Дюпон" удается оставить позади себя . многие другие крупнейшие химические предприятия во многом благодаря тому, что она перестает выпускать определенный продукт или использовать какой-то процесс до того, как появляются признаки их устаревания. "Дюпон" не вкладывает ограниченные людские и финансовые ресурсы в защиту вчерашнего дня. Многие предприятия, как химические, так и другие, руководствуются иными принципами: "Всегда найдется рынок для продукции нашей доброй старой фирмы", "Благодаря этой продукции стала возможной деятельность нашей компании, и мы считаем своим долгом обеспечить ее достойным рынком" и т.п.
Именно такие компании чаще всех посылают своих руководящих работников на семинары по творческому подходу к решению задач и одновременно жалуются на отсутствие новых продуктов. У компании "Дюпон" не остается времени ни на то, ни на другое, так как она всецело занята изготовлением и сбытом своей постоянно обновляющейся продукции.
Правило, согласно которому необходимо отбрасывать старое, чтобы дать дорогу продуктивному новому, имеет универсальное значение. Можно допустить, что мы еще долго бы ездили в дилижансах, национализированных, хорошо субсидируемых и поддерживаемых широкими научными программами по "переподготовке лошадей", если где-то в 1825 году уже существовало бы Министерство транспорта.
Всегда имеется гораздо больше перспективных задач, чем времени, необходимого для их решения. В таком же соотношении находятся благоприятные возможности и люди, способные успешно их использовать. Наконец мы никогда не испытываем недостатка в многочисленных проблемах и кризисах.
Именно поэтому очень важно определять, какие должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на "потом", как имеющие меньшее значение. Вопрос всего лишь в том, кто принимает решения – управляющий или обстоятельства? Так или иначе, задачи подгоняются под имеющееся время, а благоприятные возможности реализуются по мере появления способных на это людей.
Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными. Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из них. Ни одну задачу нельзя считать решенной, пока она не станет частью действия и поведения организации. Это почти всегда означает, что ни одну задачу нельзя считать выполненной, если другие люди не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новые пути выполнения старых работ, не воспримут новой деятельности и вообще не превратят задуманный руководителем проект в свою повседневную деятельность. Если же этим пренебрегать из-за недостатка времени, то все усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что управляющему не удалось выбрать приоритетные направления.
Другим результатом уступки обстоятельствам при выборе приоритетов может стать невыполнение работ в высших эшелонах власти. Такую работу будут откладывать, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. В частности, высшее руководство, которое кивает на об-' стоятельства, волей-неволей будет манкировать работой, неподвластной никому другому. Оно не будет обращать внимания на то, что делается за пределами данной организации. Таким образом, это руководство потеряет связь с реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.
Но установление приоритетов – это еще не самое главное. Более того, это довольно просто сделать и под силу буквально каждому. Причина, по которой почти нет управляющих, способных концентрироваться, лежит в сложности определения задач "второго плана", то есть не первой важности, и их последовательного воплощения в жизнь.
Большинство управляющих на своем собственном опыте убедились, что задачи, отложенные на "потом", реализуются очень не скоро, если вообще будут когда-нибудь решены. Для немногих управляющих нет ничего более тяжелого, чем возвращение к когда-то отложенной задаче. В этих случаях бывает очень трудно правильно распределить время, тогда как временной фактор является одним из важнейших элементов, определяющих успех любого действия. Заниматься тем, что было актуально пять лет назад,– верный путь к провалу.
В отличие от сюжетов викторианских романов, никогда не бывают счастливы люди, поженившиеся в возрасте двадцати одного года, затем расставшиеся, а потом снова обретшие друг друга примерно через двадцать лет. Вступившие в брак двадцатилетними, мужчина и женщина имеют возможность совместно учиться жизни, в то время как по прошествии многих лет каждый человек меняется и вырабатывает свои собственные устои и привычки.